Главная Статьи Чеболь и палли-палли: корпоративная культура по-корейски

Чеболь и палли-палли: корпоративная культура по-корейски

Одним из факторов бурного экономического роста Республики Корея во второй половине XX века эксперты называют корпоративную культуру страны. Читайте, как она способствовала «Чуду на реке Ханган» и за что ее критикуют.

Во второй половине прошлого века Республика Корея развила невероятные темпы экономического роста. Разрушенная трехлетней Корейской войной (1950–1953) страна, оставшаяся без капиталов и природных ресурсов, к Олимпийским играм в Селуе 1988-го года смогла войти в число государств с развитой экономикой. 

Эксперты назвали этот феномен «Чудом на реке Ханган». Международные СМИ окрестили страну одним из четырех азиатских тигров наряду с Тайванем, Сингапуром и Гонконгом. Среди факторов, способствовавших бурному экономическому росту, исследователи называют уникальную организационную культуру Республики Корея. Разберемся, в чем особенности этой культуры, чем она хороша и за что ее критикуют.

Чудо, которое сотворили чеболи

В 1960-е годы Южная Корея приняла стратегию экономического развития, ориентированную на экспорт. Основной его статьей стала продукция легкой промышленности, произведенная на небольших фабриках, и сырье. В следующем десятилетии государство инвестировало средства в объекты тяжелой и химической промышленности и заложило основу для экспорта продукции тяжелой индустрии. И сейчас в стране развиты несколько отраслей промышленности, производство которых характеризуется высокой международной конкурентоспособностью. Среди них судостроение, металлургия и химическая индустрия.

Считается, что это мощный рывок для развития экономики дали чеболи, то есть финансово-промышленные группы, конгломераты, находящиеся в собственности у семей, под единым административным и финансовым контролем. Чеболи возникли в конце Корейской войны и до сих пор являются важнейшими игроками экономики страны, определяя ее положение. Среди наиболее известных чеболей Samsung, LG, Hyundai, SK, Lotte и Hanjin.

Таким образом, одной из главных черт корейской деловой культуры можно назвать семейное наследие, которое традиционно переходит старшему сыну, если таковой есть. В любом случае дело остается внутри одной семьи.

Критика деловой культуры чеболей

Традиция признается экспертами как не самая удачная для бизнеса. Дело в том, что члены семей нередко обвиняются во взяточничестве и растрате. Корейцам не нравится злоупотребление своим положением некоторых представителей чеболей. По их мнению, необходимо реструктурировать чеболи и изменить форму управления ими, так как не всегда родственники оказываются экономически грамотными, в то время как на их место можно было бы взять талантливых сотрудников, пусть и не членов семьи.

Кроме того, культура чеболей сформировалась под влиянием конфуцианства, которое было необходимо при построении успешного предприятия на начальном этапе, но не так выгодно работает, когда речь идет о долгосрочном экономическом успехе. В частности это привело к бюрократизации внутри системы и медленному темпу реагирования на современные вызовы рынка. Среди сотрудников снизилась инициативность и заинтересованность в работе.

К отрицательным чертам управления также относится феномен «палли-палли», то есть «быстро-быстро», термин, обозначающий жесткую конкуренцию, а также спешку. Негативными последствиями «палли-палли» стали: фаворитизм, пассивность и отсутствие творческого мышления у среднего и младшего звеньев управления, замедленный процесс принятия решений.

На пути к переменам

Сегодня в корпоративной культуре Южной Кореи действительно стали происходить перемены. Дело в том, что на работу вышло поколение, которое не разделяет ценности их родителей, эти молодые люди не собираются жертвовать своими интересами и свободным временем ради компании, они ищут баланс между работой и личной жизнью. 

Они более мобильны, чаще меняют место работы, не соглашаются на неудовлетворительные условия труда. Современному поколению молодых корейцев не нравится авторитарная модель управления, работа во внеурочное время, дискриминация женщин, непродуктивные совещания и подавление инициативы.

В связи с этим работодатели задумались над изменениями в корпоративной культуре и пошли навстречу молодым сотрудникам. Например, одной из первых компаний, которые ввели горизонтальную структуру, стал конгломерат Samsung. Его представители в 2017 году объявили об упразднении должностей до уровня топ-менеджмера, а также о введении новой системы карьерных уровней, которые определяются в соответствии с оценкой результатов работы. Это стало важным изменением, так как ранее повышения давали исходя из стажа сотрудника, что не всегда влияет на его эффективность.

Еще одной мерой стало сокращение рабочего дня. Компания SK Telecom запретила сотрудникам работать больше 80 часов в течение двух недель, а компания SinSegae ввела 35-часовую рабочую неделю. Также компании начали сокращать и упрощать отчетность.

Интересной мерой стало наличие сигнала или специального работника в компании, который сообщает об окончании рабочего дня или непродуктивного совещания, регламентированного по времени. Например, в корпорации Lotte в конце рабочего дня отключаются компьютеры, чтобы сотрудники не могли задерживаться в офисе и перерабатывать в ущерб себе и, как следствие, компании.

Источники

Куправа Е.Г. Особенности становления развития южнокорейских чеболей на примере Hyundai. Наука и бизнес: пути развития. 2016. № 6 (60). С. 28-31.

Пострелова М.Н. Трансформация корпоративной культуры Республики Корея. В сборнике: Корейский полуостров в поисках мира и процветания. В 2-х томах. 2019. С. 261-275.

© KITSUNE,
2021.
 Все права защищены
cartarrow-up
0
    0
    Корзина
    Корзина пустаВернуться